從建筑行業視角來看，建筑設計院轉型有兩條路：一是向工程總承包模式轉型；二是向全過程工程咨詢轉型。從具體實踐來看，向全過程工程咨詢轉型更有利于建筑設計院的發展。
建筑設計院轉型勢在必行
天津理工大學公共項目與工程造價研究所（IPPCE）創始人、教授尹貽林認為，目前建筑設計院轉型并不順利，成功的不超過10%。造成這種現象的原因有二：一是之前設計資質申報通過率低，無形中筑起了“保護傘”，使建筑設計院在設計領域“毛利率”較高，不愿意轉型；二是無論從事工程總承包還是全過程工程咨詢，都要在工程管理方面形成優勢，而建筑設計院沒有管理“基因”，從事現場管理業務沒有優勢，轉型沒有動力。
然而，這種局面已經被打破。
住房和城鄉建設部、國家發改委發布的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）第十二條規定：“具有一級及以上施工總承包資質的單位可以直接申請相應類別的工程設計甲級資質。”尹貽林認為，這一規定，使建筑設計行業進入壁壘被徹底打破，并將建筑設計院轉型的最大挑戰變成了“超級總承包商”——大型建筑施工企業。
《管理辦法》已經于今年3月施行，如今，工程總承包模式已經在全國范圍內鋪開。如果《管理辦法》執行得力，那么在幾年之內，不愿意轉型的建筑設計院將面臨破產或被“超級總承包商”收購的命運。尹貽林舉例說，在日本，只有獲得過國際級大獎的建筑師擁有自己的事務所，可以承接建筑設計業務，其余的相關業務均被“超級總承包商”瓜分。基于此，尹貽林提醒，我國的建筑設計院必須對未來轉型給予足夠重視。
設計單位牽頭的工程總承包模式難以體現“一體化”優勢
在國家和行業主管部門的大力推動下，工程總承包模式發展如火如荼。而目前，關于采用工程總承包模式的項目由設計單位牽頭較好還是施工單位牽頭較好的討論依然沒有結論。
中建政研圓夢商學院首席專家、副院長吳建金表示，對于不同的項目，應當區別對待。工業類項目的建設因為工藝性要求較高，由設計單位牽頭比較合適。其他項目的建設若由設計單位牽頭，由于其輕資產特性，抗風險能力比較弱，再加上我國保險制度不健全，施工單位要擔很大的風險。
中億豐建設集團股份有限公司副總裁、中億豐建設集團股份有限公司EPC總承包公司經理黃勇表示，無論是設計單位牽頭還是施工單位牽頭組成聯合體，都無法解決牽頭方對一個不熟悉領域難以管理的問題。《管理辦法》之所以強調“工程總承包單位應當同時具有與工程規模相適應的工程設計資質和施工資質”，就是在強化“雙資質”要求，“聯合體”只是過渡辦法。
尹貽林則表示，由設計單位牽頭實施工程總承包，不利于市場長遠發展。
他說，我國早在20世紀80年代便出臺政策，提出依托設計院，打造以設計院為主體的工程承包公司，鼓勵設計院向工程公司轉型。化工、石化等行業的一些設計院實現了轉型目標，但絕大多數建筑設計院卻沒有抓住機遇，主要原因是建筑設計院沒有轉型動力。
當前，工程總承包項目建設若由設計單位牽頭組成聯合體，無法體現“設計施工一體化”優勢，因為設計單位沒有施工隊伍，現場施工管理能力欠缺，在這種情況下，設計施工無法融合，依然是“兩張皮”。不少大型建筑施工企業已有自己的設計部門，具備深化設計能力，具有“雙資質”的施工單位從事工程總承包，才能真正發揮工程總承包模式優勢。
所以，建筑設計院向工程總承包模式轉型，并不是最好的選擇。這也是之前建筑設計院轉型成功率低的主要原因。
建筑設計院應對挑戰努力實現“全能全咨”
建筑設計院若想避免破產、被收購的命運，應當向全過程工程咨詢轉型。設計院主導全過程工程咨詢，可以發揮設計優勢，向工程建設價值鏈前端、后端延伸，既能完成工程建設前期的可研、勘察、設計，也能完成招標代理、造價咨詢和工程監理服務。尹貽林將這種服務模式稱為“全能全咨”。
目前，我國全過程工程咨詢的發展尚處于起步階段，實施的多是“標準全咨”。“標準全咨”是指造價咨詢企業、工程監理企業和部分招標代理企業等咨詢企業在自身主業的基礎上拓展其他兩項業務，再加上項目管理等形成的服務模式。尹貽林表示，“全能全咨”和“標準全咨”各有優勢，在實踐中應當共同發展。
此外，建筑設計院向“全能全咨”的轉型的過程中，面臨自身能力提高的挑戰。建筑設計院必須明確自身定位，對項目管理全過程進行協調，負起應有責任；重新梳理工作流程，在強化傳統技術核心能力的同時，培育項目管理和資源整合能力；重視工程咨詢人才培養，打造咨詢服務能力，加強新技術的研發應用。 |
